Başarılı girişimcilerin ve liderlerin genellikle en fazla risk alanlar olduğuna dair oluşturulmuş bir toplumsal yargının hepimiz farkındayız. Oluşturulmuş tanımlaması çok komplovari gelebilir işin gerçeğini yansıtması açısından kaçınılmaz bir niteleme. Zira zirveye çıkan 100 liderden muhtemelen 10’u büyük riskler alarak bulundukları konuma gelmiştir, bu yolculukta anlatacak nice tökezleme, ayak kaydırma, intikam ve entrika hikayeleri çıkartmak mümkün olmaktadır. Dikkatler de bu nedenle 90 kişilik başarıyı adım adım, ilmek ilmek ve serinkanlılıkla ören lidere dönmez, çünkü onların hikayesi çok tanıdıktır. Çalış çalış çalış…
Önermemin ispatını da teknolojinin liderleri arasından verebilirim: Steve Jobs, Steve Wozniak. Steve Jobs ayak oyunları ve insanların sırtına basarak yükselme konusunda oldukça mahir biridir, etik bir kaygı hissetmeksizin yakaladığı her fırsatı değerlendirerek bulunduğu konuma gelmiştir. Kendi kurduğu şirketten kovulması, yeniden bir şirket kurarak büyütmesi, yine kurduğu şirkete geri dönerek lider olması… Tam da insanların istediği dokunaklı hikaye serisi.
Wozniak ise tam anlamıyla iyi niyeti ve çalışkanlığı nedeniyle sömürülen saf arkadaş rolünü üstleniyor. Bu rolde üzerinde durulacak bir hikaye yoktur. Kimse salt çalışkanlığı ve istismara uğramayı sevmez, bunun bilinmesi gereken bir yanı yoktur.
Adam Grant de hayatımıza olumlu katkılar sunan Wozniakların başarı hikayelerini kaleme almış. Başarı konusunda fikirlerim örtüştüğü için ısrarla tavsiye ettiğim bir kitap Orijinaller. Birilerinin sırtına basarak Jobs olmaktansa, iyi niyetli ve yardımsever bir Wozniak olmayı tercih edenlerdenseniz siz de bu kitabı bir demli bir çay keyfinde okuyup bitireceksiniz.
Bu kitapta, orijinalliğin risk almayı gerektirdiği efsanesini çürütmek ve orijinallerin aslında hiç farkında olmadığımız kadar bize benzediklerine sizi ikna etmek istiyorum.
Eğer siz de çoğu kişi gibiyseniz, risk almanın net bir avantaj sağladığını tahmin edeceksiniz. Oysaki araştırma tam tersini gösteriyordu. Tam zamanlı çalıştıkları işten ayrılmayan girişimcilerin başarısızlık oranı, işinden ayrılan girişimcilere kıyasla %33 daha düşüktü. Eğer riskten sakınıyorsanız ve fikirlerinizin fizibilitesi konusunda şüpheleriniz varsa kurduğunuz şirketin uzun ömürlü olması olası. Eğer her şeyi gözünü kırpmadan riske atan bir kumarbazsanız şirketiniz daha hassas demektir.
Eski atletizm yıldızı Phil Knight 1964’te arabasının bagajında koşu ayakkabıları satmaya başlamış fakat 1969’a kadar muhasebeci olarak çalışmaya devam etmişti. İlk Apple I modeli bilgisayarı icat eden Steve Wozniak, Apple’ı Steve Jobs ile birlikte 1976’da kurmuş ancak 1977’ye kadar Hewlett-Packard’da tam zamanlı bir mühendis olarak görevini sürdürmüştü.
Kariyeri boyunca yaratıcı üretkenliği araştıran psikolog Dean Simonton, dahilerin bile ellerinde başarılı bir ürün olup olmadığını anlamakta güçlük çektiğini ortaya çıkarmış. Müzikte Beethoven özeleştiride başarılı biri olarak tanınır ama Simonton’un belirttiği gibi “Beethoven’ın kendi yazdığı senfoniler, sonatlar ve kuartetler arasında en çok sevdikleri, sonraki nesillerin en çok çaldığı, çok kaydettiği eserler değildir.”
Yaratıcıların ne zaman bir şaheser meydana getirdiklerini bilselerdi o noktadan sonra daha da iyiye giderdi. Altın madenini buldukları anda, fikir üretme çabalarına bir son verirlerdi. Fakat Simonton onların da zaman zaman geriye, daha önce yetersiz bulup bir kenara attıkları çalışmalara geri döndüğünü söylüyor.
Peki, orijinaller mademki kendi eserlerinin niteliğini değerlendirmede güvenilir birer yargıç değil, o zaman şaheser yaratma olasılıklarını nasıl attırıyorlar? Çok sayıda fikir bularak.
Shakespeare’i ele alalım: Onun az sayıda klasik eserini iyi biliriz ama yirmi yıl içinde 37 tiyatro oyunu ve 154 sone yazdığını unuturuz.
Her alanda, en önde gelen yaratıcılar bile teknik bakımdan sağlam olan, ancak hem uzmanların hem de hedef kitlenin dikkate değer bulmadığı çok sayıda eser üretirler. Londra Filarmoni Orkestrası klasik müziğin en büyük 50 yapıtını seçtiğinde listede Mozart’tan altı, beethoven’den beş, Bach’tan üç eser vardı. Bu bir avuç şaheseri ortaya çıkarmak için Mozart 35 yaşında ölmeden önce 600’den fazla eser bestelemiş. Beethoven 650, Bach ise binden fazla eser yazmıştı.
Bilim ise Einstein hem genel hem de özel görelilik alanlarında yazarak fiziğin altını üstüne getirmişti fakat yayımlanan 248 eserinden birçoğunun etkisi yok denecek kadar azdı. Simontan, farklı alanlara bakıldığında, en orijinal olanların aynı zamanda en üretken kişiler olduğunu, en orijinal eserlerini de en çok miktarda eser verdikleri dönemde ürettiklerini söylüyor.
Genellikle nitelikte nicelik arasında bir ödünleşim olduğu, daha iyi eserler ortaya koymak için daha az şey üretmek gerektiği söylenir ama bunun da yanlış olduğu görülüyor. İşin aslı şu ki fikir üretimi söz konusu olduğunda nicelik, niteliğe giden en kestirilebilir yol. “Orijinal düşünürler” diyor Stanford’dan Profesör Robert Sutton, “tuhaf mutasyonlarla, çıkmaz yollarla ve mutlak başarısızlıkla sonlanan çok sayıda fikir üretirler. Bu bedeli ödediklerine değer çünkü bu sayede daha büyük bir fikir havuzu, özellikle de yeni fikirler oluştururlar.” Birçok kişi orijinalliğe erişmede başarısız olur çünkü az sayıda fikir üretir, sonra onları kusursuz hale getirmeyi bir saplantıya dönüştürür.
Belirsizlikle yüzleştiğimizde ilk içgüdümüz genellikle yeniliği reddetmek, alışık olmadığımız konseptlerin neden başarısız olabileceğine ilişkin sebep aramaktır.
Rice Üniversitesi’nden öğretim üyesi Erik Dane, insanların uzmanlığı ve deneyimi ne kadar artarsa belli bir dünya görüşüne o kadar saplanıp kaldıklarını bulmuş. Dane’in işaret ettiği araştırmalara göre, kurallar, elinde en büyük değil en küçük kartı bulunduran oyuncunun başlayacağı biçimde değiştirildiğinde profesyonel briç oyuncuları çömezlerden çok daha fazla zorlanmıştı. uzman muhasebeciler bir önceki kanunu geçersiz kılan yeni vergi yasasını uygulamada, mesleğe yeni başlayanlara kıyasla daha kötüydü.
Steve Jobs 1982’de şöyle diyordu: “Yenilikçi bağlantılar kuracaksan deneyim kümen herkesindekin farklı olmalı.”
Nobel Ödüllü psikolog Daniel Kahneman’ın ve karar uzmanı Gary Klein’in açıkladığı gibi, sezgiler ancak insanlar tahmin edilebilir bir ortamda karar vererek deneyim edindiyse güvenilirdir. Eğer doktorsanız ve bir hastanın semptomlarına bakıyorsanız ya da itfaiyeciyseniz ve yanan bir binaya giriyorsanız deneyim, sezgilerinizi daha isabetli kılacaktır. Daha önce gördüğünüz, bugün de karşınıza çıkan desenler arasındaki ilişki kararlıdır, sağlamdır. Ama siyaset tahmincisi veya borsa simsarıysanız geçmişteki olayların şu an üzerinde güvenilir bir etkisi yoktur.
İnsanlar geçmişte ne kadar başarılı olmuşsa yeni bir ortama girdiklerinde performansları o kadar kötü oluyor. Aşırı özgüvenli davranıyor, bağlam tepeden tırnağa farklı olsa bile eleştirel geri bildirim istemiyor. Jobs da böyle bir başarı tuzağına düşmüştü. İtiraz edenleri haksız çıkarttığı olaylarla dolu geçmişi yüzünden, ilgili alan bilgisine sahip yaratıcılardan görüş toplamaya, sezgilerini dizginlemeye zahmet etmemişti.
Seri girişimci Howard Tullman, “Alışkanlık bıkkınlığa yol açmaz” diyor. Rahatlık sağlar.
Bu etkiyi açıklamanın bir yolu, bir şeye maruz kalmanın onu işlemeyi kolaylaştırdığıdır. Aşına olmayan bir fikri anlamak için daha fazla çaba gerekir. Bir şeyi ne kadar çok görür, duyar ve ona dokunursak o kadar alışırız ve bizim için tehdit olmaktan o derecede çıkar.
Fakat fikirleri dile getirme bağlamında insanların hedef kitlelerini aşırı doygunluk noktasına getirdiği çok ender görülür. Kanıtlar, insanın bir fikre on ila yirmi kez maruz kalmasının beğeniyi arttırdığını, daha karmaşık fikirler için daha fazla maruz kalmanın yararını koruduğunu gösteriyor. Ne ilginçtir ki fikirler kısa tutulduğunda ve diğer fikirlerin arasına karıştırıldığında daha etkili oluyor çünkü bu, hedef kitlenin merakını canlı tutuyor. Ayrıca bir fikrin sunumuyla değerlendirilmesi arasına bir gecikme koymak, fikrin sindirilmesine izin vermek en iyisi.
Araştırma ortaya koyuyor ki statükoya karşı çıkmışlığı bulunan yöneticiler yeni fikirlere daha açık olmaya, başkalarının katkılarını tehdit olarak görmemeye daha meyilli. Bu kişiler organizasyonu olduğu haliyle savunmaktansa daha iyiye gitmesini önemserler. Organizasyonun misyonunda ilerletmeye güdülenmişlerdir, bu da organizasyonun zayıflıklarını görmezden gelecek kadar sadık olmadıklarını gösterir.
İnsanların radikal, yaratıcı fikirlere en açık olduğu zaman, belli bir alanda ortalama deneyime sahip oldukları zamandır.
Sosyal bilimciler orta statü konformizm etkisini yıllar önce ortaya koymuştur. Eğer en tepedeyseniz sizden farklı olmanız beklenir, bu yüzden de bilinen yoldan çıkma hakkınız vardır. Yine aynı şekilde, bir statü hiyerarşisinin en altındaysanız, orijinal olmakla kaybedeceğiniz hiç bir şey yoktur ama çok şey kazanabilirsiniz. Fakat hiyerarşinin orta kesimine (bir organizasyonda en fazla insan bu hiyerarşinin bu kesiminde bulunur) güvensizlik hakimdir. Biraz saygı gördüğümüz için gruptaki yerinize değer verir, bu yeri tehlikeye atmak istemezsiniz. Statünüzü korumak ve statü elde etmek için liderin peşine takılır, grubun bir üyesi olarak değerinizi kanıtlamak için her şeye uyarsınız. Sosyolog George Homans’ın gözlemlediği gibi “Orta statü muhafazakarlığı sosyal bir konum elde etmeyi isteyen ancak haklarını yitirmekten korkan insanın kaygısının yansımasıdır.”
Uluslararası bir bankada ve bir sağlık ürünleri şirketinde, kar getirecek yeni fikirlerin erkeklerin performans değerlendirme puanlarını yükselttiğini ancak kadınlarınkini yükseltmediğini gördüm. Başka araştırmalar akranlarından fazla konuşan erkek yöneticilerin ödüllendirildiğini, aynısını yapan kadın yöneticilerin hem erkekler hem de kadınlar tarafından değersiz görüldüğünü yazıyor.
Psikolog Abraham Maslow’dan alıntı yaparsak , “Elinde çekiç varsa her şey gözüne çivi gibi görünür.”
Ortak hedeflerin grupları birbirine bağladığını var sayarız ama aslında bu hedefler grupların çoğu zaman parçalar. Darmouthlu psikolog Judith White’a göre bu çatlakları anlamanın anahtarı, yatay düşmanlık kavramıdır. Ortak bir temel amacı paylaşmakla birlikte, radikal gruplar çoğu zaman daha ana akım grupları taklitçi ya da hain diye aşağılar. Sigmund Freud’un bir yüzyıl önce yazdığı gibi, “Normalde birbirine benzeyen insanlar arasındaki yabancılık ve düşmanlık hislerinin nedeni, kişiler arasındaki ufak farklılıklardır.”
Nedene değil de nasıla odaklanmak insanların daha az radikal olmasına yardım edebilir. Bir dizi deneyde, politik tercihlerinin ardındaki gerekçeleri açıklamaları istenen aşırı uçta siyasi görüşlere sahip insanlar, inançlarını savunmaya geçtiler. Onlara nedenleri açıklama fırsatı vermek, inançlarını onaylama fırsatı sağlamıştı. Fakat tercih ettikleri politikaların nasıl işlediği sorulduğunda bu kişiler daha ılımlı bir hal aldılar. Nasılı düşünmek onları bilgilerindeki noksanlarla yüzleştirmiş, aşırı uçtaki görüşlerinin bazılarının pratik olmadığını anlamalarını sağlamıştı. Koalisyonlar çoğu zaman insanlar radikalliklerini ılımlı hale getirmeyi reddettiğinde bozulur.
Sosyolog Paul Lazarsfeld’in dediği gibi, “Politikada aşinalık bıkkınlık değil oy getirir.”
Felsefeci George Santayana, “Geçmişi hatırlamayanlar onu tekrarlamaya mahkumdur” diye yazmıştı.
Land 1948’de anlık fotoğraf makinesini icat edince şirket birden yükseldi ve geliri 1950’de 7 milyon doların altındayken 1960’ta neredeyse 100 milyon dolara, 1976’daysa 950 milyon dolara tırmandı. Bu süreçte fotoğrafçılık sektörü istikrarlı kalmıştı. Müşteriler kaliteli anlık fotoğraf makinesi istiyordu. Ancak dijital devrimin başlamasıyla piyasaya dengesizleşti ve Paloraid’in bir zamanlar baskın olan kültürü çok gerilerde kaldı. Sony’in kurucusu Akio Morita 1980’de Land ile bağlantı kurarak filmlerin kimyasal yolla işlenmesinin geleceğin teknolojisi olmayabileceğini söyledi ve bir elektronik fotoğraf makinesi üzerinde işbirliği teklifinde bulundu. Ne var ki Land tüm dünyayı kimyadan ibaret görüyordu, bir ve sıfırlardan değil. Müşterilerin daima basılı fotoğraf isteyeceğinde, dijital fotoğrafların kalitesinin asla kimyasal olarak işlenmiş filmlerinkine yaklaşamayacağında ısrar ederek teklif fikrini reddetti. şirket piyasadaki yenilikler karşısında tökezlemeye başlayınca Land dışarıdan gelen fikirlere kedini daha da kapattı. nice yıllar birlikte çalıştığı meslektaşı, “Dört bir yanını, her dediğine evet diyecek sadık takipçileriyle doldurmuştu.” diyordu onun için.
Araştırmalar gösteriyor ki bir Amerikan başkanının göreve başlama konuşması geleceğe ilişkin ne kadar çok olumlu düşünce içerirse, görev süresi boyunca istihdam oranı ve gayri safi milli hasıla o kadar düşüyor. Başkanlar aşırı iyimser olunca ekonomi kötüye gidiyor. Olumsuz düşünceler dikkatimi potansiyel sorunlara yöneltiyor ve bu düşüncelerin yokluğu, önleyici ve düzeltici eylemlerin alınamayacağını düşündürüyor.
Kendinden şüphe etmeye başlayan savunmacı karamsarlar, korkunun onları felç etmesine izin vermezler. Kasten bir felaket senaryosu düşleyerek endişelerini yoğunlaştırır, bunu motivasyona dönüştürürler. En kötüyü düşündükten sonra, ondan sakınmak için güdülenir, mahvolmamak için gerekli her ayrıntıyı hesaba katarlar ki bu da onlara bir kontrol hissi verir. Kaygıları olayın hemen öncesinde doruk noktasına ulaşır, o yüzden o an geldiğinde başarmaya hazır olurlar. Kendilerine duydukları güven, önlerinde bekleyen güçlüğü bilmemekten ya da yanlış hayallerden değil, gerçekçi bir değerlendirmeden, etraflıca düşünüşmüş bir plandan gelir. Kendilerini kaygılı hissetmediklerinde isteksizleşirler; teşvik edildiklerinde planlama yapmaktan cayarlar. kronik bir savunmacı karamsarın performansını sabote etmek istiyorsanız tek yapmanız gereken onu mutlu etmektir.
Sıradan insanlar korkularını sıraladıklarında, bir korkunun ölümen bile daha yaygın olduğu görülür: halkın karşısında konuşma. Jerry Seinfeld’in bir esprisinde geçtiği gibi, “Eğer cenaze törenine katılıyorsanız, tabutta olmak veda konuşmasını yapmaktan iyidir.”
Kurbana odaklanmak psikologların empatik öfke dediği şeyi etkinleştirir. Başkasına yapılan yanlışları düzeltme arzusudur bu. Empatik öfke, harekete geçme sistemini çalıştırır ama kurbanın haysiyetine en çok saygıyı nasıl göstereceğimizi düşünmeye de iter. Araştırmalar gösteriyor ki başkalarına kızdığımızda misilleme yapmayı ya da intikam almayı hedefleriz. Ama başkaları adına kızdığımızda aradığımız şey adalet ve daha iyi bir sistemdir. Cezalandırmak değil, yardım etmek isteriz.
Klasik bir deneyde psikolog Ellen Langer ile Alison Piper, deneklere bir lastik bant, bir kalem, bir de saç kurutma makinesi parçası dağıttı; sonra da nesneleri fiyatlarına göre sıralamaları için talimatlar yazılı bir kağıt verdi. Deneklere kurşunkalem de verdil ancak silgi verilmedi. Sonra kasıtlı bir biçimde, sıralamada hata yapmaları sağlandı ve hatalarını düzeltmeleri istendi. Elindeki talimatlarda “Bu bir plastik banttır” ibaresi yazan katılımcıların yalnızca yüzde üçü, hatalarını bantla silebileceklerinin farkına vardılar. Hâlbuki talimatlarda “Bu bir plastik bant olabilir” ibaresi geçtiğinde katılımcıların yüzde kırkı bantla hatalarını giderebileceklerini anladılar. Dır yerine olabilir koyduğumuzda çevremizde daha çok orijinal olanağın farkına varırız.
Orijinaller
Yayınevi : Modus Kitap
Yazar : Adam Grant